Piano di risanamento aziendale: come preparare il primo confronto con il commercialista

A cura diDott. Alessio FerrettiDottore Commercialista · Pubblicato il 28/08/2026

Se hai un problema con il piano di risanamento aziendale, il primo confronto con il commercialista conviene partire da un quadro ordinato della situazione attuale: liquidità disponibile, incassi attesi, debiti in scadenza, impegni operativi e documenti già disponibili. Lo scopo iniziale non è ottenere una soluzione preconfezionata, ma capire quali dati sono attendibili, quali incongruenze richiedono verifica e quali decisioni non è prudente rinviare.

Per organizzare bene il confronto, separa i fatti già rilevabili dalle ipotesi: una tensione di cassa non coincide automaticamente con una difficoltà strutturale, così come un fatturato atteso non equivale a un incasso utilizzabile. Il commercialista può leggere queste informazioni in un unico quadro economico-finanziario, individuando priorità, lacune documentali e punti che richiedono ulteriori approfondimenti sul caso concreto.

Da quale problema partire nel piano di risanamento aziendale

Il primo errore è presentare il problema come una formula generica, ad esempio “mancano soldi” o “i debiti stanno aumentando”. Per una valutazione utile occorre trasformare l’allarme in informazioni confrontabili. Conviene quindi indicare che cosa sta accadendo ora, quale impegno rischia di non essere gestito con le risorse disponibili e quali eventi potrebbero modificare il quadro nei prossimi passaggi operativi.

Una rappresentazione iniziale può distinguere tre piani. Il primo riguarda la cassa: disponibilità effettiva, pagamenti già disposti e incassi che hanno una data o una condizione ancora da confermare. Il secondo riguarda le esposizioni: fornitori, finanziatori, personale, fisco, locazioni, contratti e altri impegni che assorbono risorse. Il terzo riguarda la continuità operativa: ordini, margini, capacità produttiva, dipendenza da singoli clienti o fornitori e costi non facilmente comprimibili.

Questa distinzione aiuta a evitare due valutazioni opposte ma entrambe premature. Da un lato, non è prudente considerare risolto il problema solo perché entra liquidità in una certa data; dall’altro, non è utile trattare una difficoltà temporanea come se dimostrasse già un esito irreversibile. Il piano di risanamento aziendale prende forma quando dati, ipotesi e conseguenze operative vengono esaminati con coerenza.

Informazioni che richiedono un chiarimento prima del confronto

È utile segnalare fin dall’inizio le informazioni che non quadrano. Possono riguardare un incasso indicato in previsione ma non ancora confermato, un debito registrato con importo diverso da quello richiesto, un costo ricorrente non riportato nel prospetto di cassa o una commessa che produce ricavi ma assorbe liquidità in modo rilevante. Non occorre risolvere autonomamente queste differenze: è più utile evidenziarle, accompagnandole con il documento o l’informazione da cui emergono.

Leggi anche quali documenti possono aiutare a leggere crisi, flussi e continuità prima di preparare il materiale iniziale.

Caso tipo: ordinare una situazione prima di chiedere una valutazione

Si consideri un caso tipo, puramente ipotetico. Una società operativa segnala difficoltà nel rispettare alcuni pagamenti ravvicinati. L’amministratore dispone di dati contabili, di un elenco parziale delle scadenze e di una previsione di incassi legata a ordini già acquisiti. Il primo confronto non dovrebbe partire dall’idea che quegli incassi bastino, né dall’ipotesi contraria: va verificato come le diverse informazioni si collegano tra loro.

1. Liquidità disponibile. L’impresa raccoglie saldo dei conti, disposizioni già impartite e somme vincolate o non immediatamente utilizzabili. Il dato da discutere è la disponibilità effettiva, non un totale indistinto.
2. Incassi e impegni. Per ciascun incasso previsto indica cliente, importo stimato, condizione di pagamento e ragione dell’attesa. Sul lato degli impegni, distingue scadenze ravvicinate, costi essenziali all’operatività e voci sulle quali mancano conferme.
3. Continuità dell’attività. La direzione descrive ordini, commesse, costi produttivi e dipendenze operative. Se una previsione presuppone rinnovi, nuovi ordini o accordi non definiti, è opportuno qualificarla come ipotesi e non come risorsa già disponibile.
4. Snodo decisionale. Se il disallineamento deriva soprattutto dalla tempistica tra incassi e pagamenti, il confronto può concentrarsi sulle informazioni che rendono più attendibile il flusso. Se invece anche le previsioni ragionevoli non coprono gli impegni e l’operatività, va valutato un approfondimento più ampio sulle cause e sulle alternative compatibili con la continuità.

Nel caso tipo non si presume un risultato. La funzione del confronto è delimitare il problema, stabilire quali assunzioni sono ancora da verificare e impedire che una decisione urgente sia sostenuta da numeri disallineati.

Come rendere il primo confronto realmente utile

Il materiale iniziale non deve essere perfetto; deve essere leggibile e riconducibile a documenti disponibili. Una cartella essenziale può contenere la situazione contabile più recente disponibile, estratti e prospetti di cassa, elenco delle esposizioni e delle relative scadenze, crediti da incassare, contratti o ordini che incidono sui flussi, nonché una breve descrizione delle urgenze operative. Quando un documento manca, conviene indicarlo apertamente invece di sostituirlo con una stima non distinguibile dal dato.

Un confronto ben organizzato può inoltre mettere in relazione tre domande: quali risorse sono oggi utilizzabili, quali uscite non possono essere trattate come semplicemente eventuali e quali condizioni devono verificarsi perché la previsione operativa resti sostenibile. Sono domande diverse. Tenerle separate rende più chiari gli snodi decisionali e riduce il rischio di costruire un piano di risanamento aziendale su presupposti non esplicitati.

Può essere utile predisporre un prospetto breve con una colonna per il dato disponibile, una per la fonte del dato e una per il punto da verificare. Non sostituisce l’analisi professionale, ma consente di vedere subito se un importo deriva dalla contabilità, da una comunicazione ricevuta, da una previsione interna oppure da un’informazione ancora incompleta.

Approfondisci la funzione dei documenti a supporto della valutazione nella guida sulla documentazione probatoria per la sostenibilità del piano.

Incongruenze da non lasciare sullo sfondo

Nel primo esame, alcune incongruenze meritano di essere portate al centro della discussione. Un saldo di cassa può non coincidere con la liquidità effettivamente utilizzabile. Un credito può essere esposto in contabilità ma dipendere da contestazioni, consegne, autorizzazioni o tempi non definiti. Un debito può apparire gestibile in valore complessivo e tuttavia creare una criticità per la sua collocazione temporale. Analogamente, un margine previsto non chiarisce da solo quando entrano o escono le risorse finanziarie.

È buona pratica non compensare questi elementi con stime ottimistiche o con una riduzione indistinta delle uscite. Per ciascuna voce rilevante è preferibile indicare la natura del dato, il grado di conferma e l’effetto operativo che potrebbe avere se l’ipotesi non si realizzasse. Questo controllo interno è una verifica organizzativa, non una valutazione formale, ma può rendere il confronto con il professionista più mirato.

Occorre anche delimitare le decisioni già prese da quelle ancora aperte. Pagamenti promessi, trattative commerciali, dismissioni ipotizzate, richieste di nuova finanza o cambiamenti nella gestione dei contratti possono incidere sul quadro, ma non vanno trattati come effetti già acquisiti finché non sono supportati da elementi pertinenti. In base al caso concreto, alcuni passaggi possono richiedere il coinvolgimento di professionisti abilitati per gli aspetti di rispettiva competenza.

Quando coinvolgere lo studio e quali elementi inviare

Conviene coinvolgere lo studio quando le scadenze, gli incassi e la gestione ordinaria non sono più leggibili nello stesso quadro, quando una decisione rilevante dipende da dati non riconciliati oppure quando la previsione di continuità poggia su condizioni che richiedono verifica. Attendere di avere una ricostruzione completa può essere controproducente se le informazioni già disponibili mostrano un disallineamento che incide sulle scelte immediate.

Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può esaminare e gestire professionalmente il caso concreto nel perimetro del servizio, con un’analisi preliminare dei documenti disponibili, della mappa delle esposizioni, dei flussi previsionali, dei vincoli e delle urgenze. L’analisi può evidenziare dati mancanti, priorità da verificare e decisioni che richiedono ulteriori approfondimenti, senza anticipare esiti.

Nella prima richiesta è sufficiente trasmettere, attraverso il canale indicato dal form, la situazione in sintesi, il livello di urgenza e i documenti o le informazioni iniziali pertinenti. Non occorre inviare dati eccedenti: una descrizione chiara del problema e i materiali che lo rendono verificabile sono un punto di partenza più utile.

Richiedi una consulenza per organizzare il primo confronto sul caso concreto.